/ Published in Без рубрики

Безопасность как драйвер устойчивого развития: стратегия Пола О’Нила

В этой статье, мы хотим поделиться с вами личными размышлениями о том, что вдохновило нас изучить и представить историю лидерства Пола О’Нила в Alcoa. Это рассказ не просто о трансформации крупной корпорации, но о глубоком изменении подхода к охране труда, культуре безопасности и, как следствие, к экономическому успеху. 

Наша заинтересованность в этом кейсе возникла не случайно. В мире, где бизнес-процессы стремительно эволюционируют, а вопросы безопасности труда остаются критически важными, история Пола О’Нила выступает как яркий пример того, как визионерское лидерство может привести к революционным изменениям. О’Нил не просто поставил безопасность на первое место; он переопределил сам подход к лидерству и управлению, доказав, что забота о сотрудниках и стремление к нулевому уровню травматизма являются не издержками, а инвестициями в будущее компании.

Нам кажется важным подчеркнуть, что изменения, инициированные О’Нилом, не были бы возможны без его искренней веры в то, что каждый инцидент можно предотвратить, и каждый сотрудник заслуживает работать в безопасной и здоровой среде. 

Мы стремимся не только рассказать об успехах Пола О’Нила и Alcoa, но и вдохновить других лидеров и организации на пересмотр собственных подходов к охране труда, культуре безопасности и лидерству. Потому что история О’Нила показывает, что правильное лидерство не только спасает жизни, но и служит мощным катализатором экономического роста и устойчивого развития. 

ВСТУПЛЕНИЕ

Заступив на пост генерального директора Alcoa в 1987 году, Пол О’Нил выбрал нестандартный путь. Вместо того чтобы сосредоточиться на финансовых показателях, как это делали многие его предшественники, О’Нил поставил в центр внимания безопасность труда, устанавливая цель достижения нулевого уровня травматизма. На своем первом выступлении перед акционерами О’Нил сделал заявление «Я хотел бы поговорить о безопасности рабочих. Я намерен превратить Alcoa в самую безопасную компанию в Америке. Я собираюсь сократить число травм до нуля». Этот неожиданный ход вызвал сомнения среди инвесторов и аналитиков. Некоторые даже решили продать свои акции и советовали немедленно это сделать своим знакомым.  Однако, за время его работы в Alcoa уровень травматизма снизился до рекордно низкого уровня, а финансовые показатели компании значительно улучшились.

О’Нил никогда не обещал, что упор на безопасности рабочих увеличит прибыль Alcoa. Однако после того как новые действия распространились по всей компании и стали действительно обыденными, затраты сократились, качество выросло, а производительность взлетела до небес. Примеры: Если брызги расплавленного металла травмировали рабочих, меняли конструкцию системы заливки, и травм становилось меньше. Это также экономило деньги, ибо компания теряла меньше сырья — металл не проливался и не капал мимо формы. Если какой-нибудь агрегат то и дело выходил из строя, его заменяли, то есть снижался риск, что неисправный механизм повредит руку рабочего. Это также означало повышение качества продукции, ибо, как выяснила компания, неисправное оборудование было основной причиной производства некачественного алюминия.

ИЗМЕНЕНИЕ ПОДХОДОВ К БЕЗОПАСНОСТИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ALCOA

С началом руководства О’Нила в Alcoa была разработана система отчетности о инцидентах, которая требовала мгновенного уведомления о любом происшествии и немедленного реагирования на него. Такой подход не только способствовал снижению числа несчастных случаев, но и создал культуру открытости и ответственности, когда каждый сотрудник знал, что его озабоченность безопасностью будет услышана и учтена.

Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире.

Пол О’Нил говорил: — «Я с радостью буду договариваться с вами о чем угодно, однако есть одна вещь, в отношении которой я никогда не буду вести с вами переговоры, — это безопасность».

Он знал, что Alcoa придется менять, но приказать людям измениться невозможно. Мозг функционирует иначе. Поэтому он решил начать с чего-нибудь одного. Если он сможет изменить привычки в одной области, то изменения распространятся по всей компании в целом.

Большинство людей не осознавали, что намерение О’Нила добиться нулевого уровня травматизма влекло за собой самое радикальное преобразование в истории Alcoa. О’Нил верил, что ключом к защите работников компании является в первую очередь понимание причин травм. А чтобы понять эти причины, необходимо изучить, каким образом происходят отклонения в производственном процессе. А для этого нужно привлечь людей, способных обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным рабочим процессам.

ЛИДЕРСТВО И КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ: СВЯЗЬ С ФИНАНСОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ И УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ

Фокус на безопасности привел к значительному улучшению финансовых показателей Alcoa. Компания не только достигла исторически низкого уровня травматизма, но и увеличила рост своей капитализации с 3 миллиардов до 27 миллиардов долларов за период руководства О’Нила. Стоимость акций выросла на 600%.

Этот успех демонстрирует, как инвестиции в безопасность и заботу о сотрудниках могут привести к повышению производительности и финансовой стабильности.

Улучшение показателей безопасности и устойчивое развитие укрепили репутацию Alcoa как лидера в отрасли. Это привлекло дополнительные инвестиции и улучшило отношения с заинтересованными сторонами, что также положительно сказалось на финансовых показателях.

Стратегия О’Нила по улучшению безопасности труда и изменению корпоративной культуры оказала значительное влияние на устойчивое развитие Alcoa. Улучшение условий труда привело к сокращению простоев, уменьшению затрат на страхование и компенсации и, как следствие, к увеличению прибыли. Кроме того, акцент на безопасности и вовлеченности сотрудников способствовал инновациям и постоянному совершенствованию процессов, что укрепило позиции компании на рынке. (Пример из покрасочного цеха).

ЛИДЕРСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ ТРУДА

О’Нил понимал, что вопросы безопасности неразрывно связаны с культурой предприятия. Он убеждал, что сосредоточение внимания на безопасности труда способствует формированию высокого уровня доверия и ответственности среди сотрудников, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества работы и повышению производительности. Подход О’Нила предусматривал не только внедрение строгих процедур безопасности, но и создание системы, в которой каждый сотрудник чувствовал свою личную ответственность за безопасное производство.

Центральным элементом стратегии О’Нила было изменение корпоративной культуры. Он активно вовлекал сотрудников в процесс улучшения условий труда, поощряя открытое обсуждение проблем безопасности и предложений по их решению. Такой подход не только способствовал снижению числа несчастных случаев на производстве, но и повышал общую вовлеченность и мотивацию персонала.

Кейс: Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост ему в панике позвонил среди ночи директор завода доложить, что один из рабочих получил травмы несовместимые с жизнью.

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.

Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa по всему миру были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Лидерство О’Нила в Alcoa, основанное на принципе, что безопасность труда является вершиной приоритетов компании, демонстрирует практическое применение ключевых элементов, которые позже нашли отражение в ISO 45001. Его фокус на создании культуры, где безопасность стоит на первом месте, и где каждый сотрудник чувствует личную ответственность за безопасные условия труда, напрямую коррелирует с требованиями данного стандарта к активному участию и консультациям с работниками.

Пример О’Нила показывает, как руководство может идти дальше формальных требований, интегрируя безопасность в корпоративную культуру и делая ее неотъемлемой частью каждодневной деятельности компании.

Таким образом, опыт О’Нила в Alcoa может служить вдохновляющим примером для организаций, стремящихся к внедрению или улучшению своей системы управления БиОТ в соответствии с ISO 45001. Его подход подтверждает, что настоящее лидерство выходит за рамки выполнения стандартов и заключается в создании культуры, где каждый сотрудник осознает свою роль в обеспечении безопасности и здоровья на рабочем месте, что безопасность не просто юридическая необходимость или моральный долг перед сотрудниками. Это стратегическое инвестиционное решение, которое способствует устойчивому развитию и успеху компании.

При подготовке доклада использовался следующий перечень литературы:

Команда Horizon